苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。
自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。
AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。
“从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。
苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。
如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。
“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。
“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。
苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国。
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。
营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。
竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。
苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。
1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。
了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。
1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年10月，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离，其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基，而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。
对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？从那时起，苏敬轼的目标就从没改变——将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。
AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16677份问卷的调查结果显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。
很多第一次来到中国的外国游客，都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，以全球来说，肯德基有13000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30000多家，是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为老大，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的老二。但在中国却正好相反——肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。
2007年年底，随着四川成都火车站门店的开业，肯德基在中国内地发展20周年后，开店数突破了2000家，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余，并且这个差距是越来越大。
可能没有人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。苏敬轼认为，中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。
引人注目的是，百胜大中国区（包括台湾地区和泰国）的收入已经超过了美国区。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。
这一出人意料的成功，可归功于多个因素。外部因素主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。
进入中国市场20多年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。肯德基、麦当劳都根源于美国，但来到中国之后，就需要在美国一词后面加注“中国特色”。一个既西方又中国的品牌较一个纯西方的餐饮品牌更能被大多数的中国消费者所接受，这就是中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。
特别是领导团队的本地化是肯德基各类尝试当中最为重要的。从把肯德基顺利引进中国发挥关键性作用的人物王大东开始，中国肯德基创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的我国台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。
出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼初到中国，就致力于在东西方文化中间寻找平衡点，并从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。肯德基在中国发展具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述背后反映了一个品牌的市场定位。
有评论认为，这对当时肯德基了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。这些“空降兵”凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，能够根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。
但随着时间的流逝，苏敬轼开始越来越依赖成熟起来的中国内地员工。让他们设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。比如开新门店，百胜会在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。显然这些员工比远在上海的高层更了解当地的 气候。
“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，在中国，目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。
特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁换帅，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。
2005年6月1日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。
此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为 性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措 。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。
2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。
同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克（David Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述： 苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。 苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。 在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。
很累呀！给点悬赏吧！
肯德基是百胜餐饮集团的下属公司，公司总裁苏敬轼
百胜餐饮集团中国事业部
上海市虹桥路3号港汇中心二座12-19楼
邮编：200030
电话：(86 21) 2407-7777
传真：(86 21) 2407-8888
苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。
自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。
AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。
“从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。
苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。
如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。
“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。
“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。
苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国化。
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。
营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。
竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。
1890年9月9日，哈兰·山德士出生于美国印地安那州亨利维尔附近一个农庄。
40岁的时候，山德士来到肯塔基州，开了一家可宾加油站，因为来往加油的客人很多，看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，山德士有了做点方便食品的念头。山德士推出了后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，受到了热烈欢迎。他潜心研究炸鸡的特殊配料(含11种药草和香料)，使炸成的鸡表皮形成一层薄薄的、几乎未烘透的壳，鸡肉湿润而鲜美。至今，这种炸鸡配方还在使用，但调料已增至40种，而这就是肯德基最重要的秘密武器。
1935年，山德士的炸鸡已闻名遐迩。肯塔基州州长鲁比·拉丰为感谢他对该州饮食所做的贡献，向他颁发了肯塔基州上校官阶，人们开始叫他“亲爱的山德士上校”，直到现在。随着客人越来愈多，要很快地把炸鸡端上桌，却不是容易的事。就在这时，一次偶然的压力锅展示会给了他一个启发，压力锅可以大大缩短烹制时间，又不会把食物烧糊，这对于他的炸鸡而言是再好不过的事情了。
1939年，山德士买了一个压力锅，他做了各项有关烹煮时间、压力和加油的实验后，终于发现一种独特的炸鸡方法。这个在压力下所炸出来的鸡是他所尝过的最美味的炸鸡，至今肯德基炸鸡仍延用这项妙方。
可是二战的爆发，使已经66岁的山德士从一个受人尊敬的上校变成了一文不名的穷人。为摆脱困境，他突然想起曾经把炸鸡做法卖给犹他州的一个饭店老板，他们每卖1只鸡，付给山德士5美分，山德士开始了自己的第二次创业。他带着一只压力锅，一个50磅的作料桶，开着他的老福特上路了。身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身绅士打扮的白发上校停在每一家饭店的门口，从肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸鸡秘方，给老板和店员表演炸鸡，如果他们喜欢炸鸡，就卖给他们特许权。但整整两年，没有人相信他，他被拒绝了1009次，终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句“好吧”的回答。1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立了，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。
相比之下，麦当劳进入中国市场要晚一些，直到1990年麦当劳才在深圳开设了第一家快餐店，随后的4年间又在北京、广州、天津、上海等城市开设了第一批快餐店。
1987年，肯德基第一个进入中国市场，在北京前门开设了第一家肯德基快餐店，从此拉开了进入中国市场的序幕，接着肯德基的连锁店在中国的很多城市出现，不仅在北京、上海、广州和天津这样的大城市可以很容易找到肯德基餐厅，即使在比较偏远的中小城市也可以看到肯德基的身影。 相比之下，麦当劳进入中国市场要晚一些，直到1990年麦当劳才在深圳开设了第一家快餐店，随后的4年间又在北京、广州、天津、上海等城市开设了第一批快餐店。与肯德基遍地开花的战略不同，麦当劳把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。在1999年，麦当劳在中国的连锁店数量达到370家的时候，仅在北京就有60多家，上海也有将近50家，但在全国却只有不多的几十个城市拥有麦当劳餐厅，很多城市都希望麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，麦当劳才逐渐把触角伸到一些二线城市，像西南的成都、重庆，西北的西安、兰州，中原的郑州、洛阳等城市。 肯德基加速发展麦当劳尾随其后从1999年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。1999年，肯德基宣布在一年的时间里，要将肯德基在北京的餐厅数量从37家增加到将近60家，逼近麦当劳的数量。
百胜餐饮集团是全球著名的餐饮集团，旗下拥有诸如肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和塔可钟等世界知名品牌
**肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅之后，到2007年11月底，已在中国的400多个城市开设了超过2000家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。到目前为止，肯德基已是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，在全球著名的AC尼尔森调研公司的调研中，在中国被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
肯德基坚持“立足中国，融入生活”的策略，推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策：
·2000年10月，肯德基成立食品健康咨询委员会，定期召开会议，向肯德基管理层介绍营养健康理论和动向，同时对产品的研发方向提供建议，为普及饮食健康、营养常识进行专业指导。
**必胜客，正如它的名字，从1990年在北京开出中国第一家餐厅以来，就以“必胜”的信念赢得了中国消费者的喜爱。到2007年11月底，必胜客已在中国60多个城市拥有了超过300家连锁餐厅，共有10,000多名员工，无疑已成为国内最大的比萨专卖品牌。同时，必胜客在中国率先倡导的“欢乐休闲”用餐理念也受到消费者的高度欢迎，必胜客也由此成为休闲餐饮业的第一品牌。
“吃比萨就去必胜客”早已成为中国都市人群的消费时尚。必胜客让中国人第一次认识了风靡世界的比萨美食。17年来，品尝过必胜客美味比萨的消费者超过一亿人次。围绕“欢乐餐厅” 品牌定位，必胜客每年都推出“环宇搜奇”、“缤纷异国行”和“华夏精选”等主题系列新品，无论从产品开发还是服务模式上都力求带给消费者更多的欢乐体验。除了比萨，必胜客更着力于西式餐饮所独有的全餐享受，开发研制了一系列脍炙人口的沙拉、小吃、汤品和饮料，其中“自助沙拉吧”和“浓情香鸡翼”已经和“比萨”一样，成为了必胜客的代名词。
**必胜宅急送是专业美食外送专家，是必胜客衍生的独立品牌，同隶属于中国最大的餐饮集团-中国百胜餐饮集团。
自2001年6月在上海古北开设第一家店以来，截止2007年11月底，已经在上海、北京、深圳、杭州、南京、广州成功开设了44家美食外送店。
必胜宅急送提供各式铁盘比萨、手拍比萨、焗饭、意大利面以及沙拉、鸡翅、甜品等配餐，不设餐厅堂食。专业的外送员工队伍，便捷的交通工具，加上独门法宝-“烫手包”，保证食物“美味Hot到家”，让消费者在家中尽情享受热腾腾的美食。
**“东方既白”是百胜旗下的第一个中式快餐品牌，在完成了近一年的试验之后，于2005年4月正式在上海徐家汇美罗城与中国消费者见面。百胜进军中式快餐领域标志着集团在中国发展的一个极其重要的里程碑。目前，“东方既白”在中国上海开有10家餐厅，未来时间内还将进一步开拓市场，开发出更多迎合中国消费者口味，而又能符合现代快餐需求的中式食品。
东方既白完全采取肯德基的营运标准，把美味食品、快捷服务和舒适环境融为一体。并且比照肯德基的标准，达到顾客点餐、付款后食品立等可取的服务水准。
东方既白在产品设计兼顾了大江南北的口味和不同餐期的需要，早餐可享受风味绝佳的皮蛋瘦肉粥，以及独具特色的东坡肉包等；正餐有秘制糖醋小排餐、鱼香肉丝餐、原汁鲜茄牛肉面等；正餐之间顾客可以品尝美味小吃：香酥翅霸；甜品及饮料类代表产品有一品芝麻球、玉米牛奶冰、冰洛神花茶等。
**塔可钟（Taco Bell），世界上规模最大的提供墨西哥式食品的连锁餐饮品牌。
目前，塔可钟美墨美食餐厅中国第一家门店在上海南京西路黄河路口。
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。
产品定位之大同小异
大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。
长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁□以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。
中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。
3.成本价格上之据高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
4、 选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
仔细观察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐厅的数量更占优势？
从营业收入和年扩张速度来看，在中国大陆市场，KFC也是遥遥领先
多年来，KFC与麦当劳的战火不断。去年麦当劳采取价格战，肯德基却一直保持着以前的价格，还有苏丹红事件也让麦当劳的形象也大打折扣，我想这不仅仅是意外事件，还有记得去年的时候麦当劳推出了十元套餐，还引来了一场与消费者之间的官司，还有前些天的杨丞林关于麦当劳的事情，又该如何解释呢？
楼上说的对，饮食业走进另一个国家的时候，重要的是本土化的饮食文化的发展，我想说的是，KFC做的也确实不错。很多不错的产品不胜枚举，还有它的产品覆盖了多种年龄段人的需求，也有儿童套餐，如果您注意的话，看看你附近的KFC每个月有一些由小朋友的活动，还会给在KFC过生日的小朋友送上一份生日礼物。我想这更好的满足和发展了潜在的顾客
