ERP系统步骤主要包括以下七个方面： 1、认识ERP系统 在ERP选型之前，企业领导和参与软件选择的人员首先应当充分认识ERP系统，进行对ERP系统认识的先行教育，了解什么是ERP？ERP系统实施成本、效益、实施方法步骤、等一系列的问题，对企业内的ERP选型统一思想。 2、成立ERP选型小组 在软件选型阶段，要成立ERP系统项目小组负责软件选型。ERP项目组成员应当包括有决策权的企业高层领导及各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应该是ERP系统实施项目的重要成员，他们可以在选择软件的过程中对不同意见起到平衡的作用。 3、ERP需求调研 这是ERP选型步骤中真正的开始，需求分析既要考虑企业的当前需求，也要考虑未来的发展。通过需求分析，明确企业的规模、生产类型，以及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。 4、项目预算、资金准备 购买ERP系统需要一笔较大的投资，在开始ERP选型之前，应当先做好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。 5、市场调研ERP系统 根据企业的需求和ERP系统的标准逻辑，对市场上比较中意的ERP系统的功能进行调研。不同的软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格，因此必须综合考虑。 6、考察ERP系统供应商 实施应用ERP系统，就要和软件供应商进行长时间的合作，所以，在进行ERP选型时要考察ERP系统供应商的实力，包括经济实力、技术支持力量和它的用户。 7、签订合同 在做好一些准备，确定ERP系统供应商以及ERP系统产品之后，需要与供应商签订合同。扩展资料 ERP 的提出与计算机技术的高度发展是分不开的，用户对系统有更大的主动性，作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过 MRP II 的范围。 ERP 的功能包括除了MRP II(制造、供销、财务)外，还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。 它将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动)，同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上，作出正确决策，能动地采取措施。 与 MRP II 相比，ERP 除了扩大管理功能外，同时还采用了计算机技术的最新成就，如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
ERP系统步骤主要包括以下七个方面：1、认识ERP系统在ERP选型之前，企业领导和参与软件选择的人员首先应当充分认识ERP系统，进行对ERP系统认识的先行教育，了解什么是ERP？ERP系统实施成本、效益、实施方法步骤、等一系列的问题，对企业内的ERP选型统一思想。2、成立ERP选型小组在软件选型阶段，要成立ERP系统项目小组负责软件选型。ERP项目组成员应当包括有决策权的企业高层领导及各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应该是ERP系统实施项目的重要成员，他们可以在选择软件的过程中对不同意见起到平衡的作用。3、ERP需求调研这是ERP选型步骤中真正的开始，需求分析既要考虑企业的当前需求，也要考虑未来的发展。通过需求分析，明确企业的规模、生产类型，以及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。4、项目预算、资金准备购买ERP系统需要一笔较大的投资，在开始ERP选型之前，应当先做好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。5、市场调研ERP系统根据企业的需求和ERP系统的标准逻辑，对市场上比较中意的ERP系统的功能进行调研。不同的软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格，因此必须综合考虑。6、考察ERP系统供应商实施应用ERP系统，就要和软件供应商进行长时间的合作，所以，在进行ERP选型时要考察ERP系统供应商的实力，包括经济实力、技术支持力量和它的用户。7、签订合同在做好一些准备，确定ERP系统供应商以及ERP系统产品之后，需要与供应商签订合同。扩展资料ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的，用户对系统有更大的主动性，作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPII的范围。ERP的功能包括除了MRPII(制造、供销、财务)外，还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动)，同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上，作出正确决策，能动地采取措施。与MRPII相比，ERP除了扩大管理功能外，同时还采用了计算机技术的最新成就，如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
第一、分析需求，明确目标和实施范围企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标第二、借鉴同行业信息化经验经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田第三、展现软件产品必要的业务流程ERP在国内已发展多年，大部分企业都比较接受成熟套装软件专业的实施团队适当的个性化定制开发的路线在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求专业的咨询公司根据行业内的大量的实施经验，总结出来的Best Practice或者说最佳模式，具有很强的参照意义这些专业、成熟的咨询公司，往往根植于某些特定的行业，就像医院里的专科大夫，对于亟待改善管理水准的企业方来说，可谓良师益友但是，当前的市场上，这样的公司还是太少，更多的是些新凑起来的草台班子所以要带眼识人另外，根据企业本身独有的管理特点，也可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发来解决自身的一些个性化的管理需求如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走平台化定制开发的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险第四、明确实施主体和实施团队明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务一部分软件厂商在项目实施时，常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理，或者安排厂商的外围咨询实施伙伴，也有的临时组织一个联合团队这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障，而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策打圆场、哑巴吃黄连，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核，对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认，保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力，必要的话，把这些主要人员签到合同中，明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联第五、确定合理的项目预算企业都想花最少的钱，办最多的事上ERP却不一样ERP是件花多少钱，就能办多少事儿的工作企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬但是，也不是说一定要找要价最贵的最好的医生肯定要价最贵，但是他不一定能把自己的所有精力倾注到你一家身上，因为找他的太多了ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应要知道，ERP根本不适用于最低价中标的游戏规则大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，上ERP找死的历史阶段已经过去日益激烈的市场竞争使得不上ERP等死成为诸多企业的共识
成立项目筹备小组培训ERP项目小组（培训领导，产生需求；培训骨干，促进结合；）信息资源规划与前期需求调研（信息资源规划侧重于从企业的角度出发，提出解决企业管理问题的方法，是一种比较先进的管理改进方式。其过程由企业自行组织为主导，软件公司一般不参与进来。前期需求调研应建立在信息资源规划的基础上，进一步整合企业管理需求，引领客户以合理的方式导入软件系统。其过程由软件公司或管理咨询公司为主导，企业用户作为受众方配合调研。）企业自身需求分析市场调研（媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、咨询等。）初选（1）参考报刊杂志上的文章（2）走访同行业用户（3）参加相关论坛、产品推介会复选（1）走访软件公司。（2）观摩演示。（3）寻求咨询公司的帮助。确定合作伙伴（1）竞标有度。（2）比较软件供应商的解决方案。（3）走访软件供应商的样板客户，了解软件的功能、稳定性、可扩展性、售后支持程度，用户使用过程中遇到的问题等。（4）进行商务谈判。（5）签定合同。
ERP系统步骤主要包括以下七个方面：1、认识ERP系统在ERP选型之前，企业领导和参与软件选择的人员首先应当充分认识ERP系统，进行对ERP系统认识的先行教育，了解什么是ERP？ERP系统实施成本、效益、实施方法步骤、等一系列的问题，对企业内的ERP选型统一思想。2、成立ERP选型小组在软件选型阶段，要成立ERP系统项目小组负责软件选型。ERP项目组成员应当包括有决策权的企业高层领导及各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应该是ERP系统实施项目的重要成员，他们可以在选择软件的过程中对不同意见起到平衡的作用。3、ERP需求调研这是ERP选型步骤中真正的开始，需求分析既要考虑企业的当前需求，也要考虑未来的发展。通过需求分析，明确企业的规模、生产类型，以及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。4、项目预算、资金准备购买ERP系统需要一笔较大的投资，在开始ERP选型之前，应当先做好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。5、市场调研ERP系统根据企业的需求和ERP系统的标准逻辑，对市场上比较中意的ERP系统的功能进行调研。不同的软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格，因此必须综合考虑。6、考察ERP系统供应商实施应用ERP系统，就要和软件供应商进行长时间的合作，所以，在进行ERP选型时要考察ERP系统供应商的实力，包括经济实力、技术支持力量和它的用户。7、签订合同在做好一些准备，确定ERP系统供应商以及ERP系统产品之后，需要与供应商签订合同。扩展资料ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的，用户对系统有更大的主动性，作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPII的范围。ERP的功能包括除了MRPII(制造、供销、财务)外，还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动)，同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上，作出正确决策，能动地采取措施。与MRPII相比，ERP除了扩大管理功能外，同时还采用了计算机技术的最新成就，如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
随着企业信息化意识的发展，企业在ERP选型时越来越趋于理性，考虑的方面也越来越多一、成立选型小组成立项目选型小组是第一步，而项目选型小组的合理构成非常重要企业的项目选型小组成员绝对不只是限于企业的IT部门或者几个计算机人员ERP管理软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅（副总以上），各主要业务部门领导参加，IT部门牵头高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性等；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应度；而IT部门把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等二、选择适合的软件厂商项目选型小组成立后，接下来就是要逐个筛选软件厂商了那么如何筛选呢？一句话，要“量体裁衣”！现在有很多ERP厂商，国外的、国内的、大型的、小型的、知名成熟的、量身定做的眼花缭乱，真叫客户不知该如何下手其实，就像买衣服一样，您需要挑选合适您体型的，又稍有盈余的衣服除非您的身材非常特殊，实在是买不到适合的衣服；否则您最好购买成衣，因为它款式成熟，您可看到并心里有数，而且马上就可以穿走；而定做的衣服周期长，是不是能够定做成您想要的样也不是件确定的事软件也是一样，如果您的行业不是非常的特殊，您最好选择业内成熟的管理软件，省去了开发时间，避免了开发不善、周期长的风险，拿来经过实施就可以用，还可以借鉴别人浓缩在该软件里的管理精华当然，如果您的行业非常特殊，在市面上根本找不到可以用的软件，那您就确实需要定做了，当然您需要做好被实验的心里准备话说回来，成衣也有号码大小，您如果是中等身材，就要选M号；如果是超大身材，可能选XXL号更合适软件也是一样，根据您企业规模的大小和未来几年的发展选择合适规模的ERP管理软件ERP市场上没有万能的弹力衣，没有同一套软件既能满足几十个人的企业，又能满足上千人企业的应用如果您冒险真的用了，要么可能衣服太大穿的拖拖拉拉，要么可能衣服太小束手束脚选择适合规模的软件，可以看看供应商给您推荐的软件在您周围同等规模企业中的应用实践出真知三、重视先期调研选择好适合规模的软件厂商后，怎样再挑选出最适合自己的软件呢？许多企业在选型中很爱详细的看产品功能演示不能说这不是一种好办法，但也不是最明智的办法因为ERP是一个非常复杂的商品，一个好的ERP产品，它经历了多年的研发，和众多企业的实践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常好的可设置性单凭几个小时甚至几天的时间，是不能将软件所有的功能一一展示的如果展示不到，是不是证明这个ERP没这个功能？其实不一定！好的办法是先让供应商针对企业进行各部门的调研，了解各部门的问题和需求，然后和高层进行访谈高层访谈非常重要，也许各个部门会站在部门的立场说话，有些未必是完全正确的；而高层站在企业的全局，考虑的是企业整体的优化，他对企业的管理有着高屋建瓴的想法，对ERP也肯定有着和其他部门不一样的要求和希冀如果不安排高层访谈，很有可能会南辕北辙，让ERP供应商对企业产生错误的判断调研过后，负责任的供应商多会提交一份调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析，利用软件可以如何帮助企业进行改善调研报告其实也是考察供应商功力的手段，有经验的供应商在调研报告中可以一眼识别调研完毕，经过交流碰撞，才开始供应商针对企业调研问题的、针对性的ERP解决方案讲解，而不仅仅是产品的功能演示当然，在这个过程中，针对各个部门具体需求，必要的功能演示也是一定要有的，有些细节的处理也可以看出这个软件的功力四、考虑产品的可扩展性还有一点非常重要的是，企业对于未来信息化的扩展性的考虑信息化不只是ERP，ERP只是企业信息化的核心，企业信息化还会涉及企业的办公自动化、工作流、甚至电子商务、供应链、CRM，机械电子行业还会涉及PDM等而这些，其实都是一个相对独立的范畴，但并不是绝对的独立只要是企业用到的信息化工具，必然互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则就真的成了信息孤岛因此，考虑企业的信息化，选择合作伙伴就变得至关重要！这个合作伙伴是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是企业选择合作伙伴需要考虑的重要因素如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成，是否能集成成功和应用方便是一方面，如果接口以后出现问题，分清是哪个供应商的责任将是一大难题！届时如果真的区分不清，企业有可能陷入被当做皮球踢来踢去的境地五、比较服务再有就是服务了再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问帮助您导入，也只是一张光盘！通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法因此，顾问的资历和经验很重要设想如果顾问是刚刚毕业的大学生，工作经历尚浅，又怎么能给企业提供管理上的建议呢？又怎么能协调企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢？当然，ERP实施不是个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业ERP永续成功这就需要供应商有一套严谨的服务机制，避免企业对于个人的过度依赖，而最终依靠的，是这个供应商的团队力量！这里需要多提到一点的是，许多客户在实施时都把责任和工作推给供应商，殊不知这不是购买电视机、DVD那么简单！如果一定要类比，至少也像学车一样车再好，教练再好，如果您不努力，不背交规，不练习，不通过路考，又怎么能开好车呢？即使勉强拿到车本，上路也是危险百出呀！因此，ERP项目是个双赢的项目，就一定要双方共同努力，共同承担责任，共同控制项目进度，遇山开山，遇水架桥这期间，企业一把手的力度就非常重要了谁都不愿意做被试验的白老鼠，花费几十万甚至上百万资金做试验，企业更不愿意那就需要您擦亮眼睛，看一看您周围、同行业企业的应用状况吧！看一看供应商在这个行业当中的应用经验，一家成功不算成功，因为他有着太多的偶然性；大家成功才是真的成功，因为那是有规律的必然性！挑选合适的企业去看看吧！当然，考察案例客户的应用也是有方法的，不能只是简单的座谈一下，聊聊天就好了很多企业在参观案例客户时不知道该问些什么，有时会被好心维护供应商的客户所蒙蔽一定要有所准备，可以提一些自身企业比较难处理的问题进行请教，且有必要考察一下该客户应用模块的范围和程度，应用效果等等；还有供应商的服务；实施当中面临的问题是企业取经的好机会，可以借鉴该企业的前车之鉴，避免实施风险，让项目顺利成功六、考虑价格当然，价格也是至关重要的因素任何企业都会有自己的预算范围
ERP系统步骤主要包括以下七个方面：1、认识ERP系统在ERP选型之前，企业领导和参与软件选择的人员首先应当充分认识ERP系统，进行对ERP系统认识的先行教育，了解什么是ERP？ERP系统实施成本、效益、实施方法步骤、等一系列的问题，对企业内的ERP选型统一思想。2、成立ERP选型小组在软件选型阶段，要成立ERP系统项目小组负责软件选型。ERP项目组成员应当包括有决策权的企业高层领导及各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应该是ERP系统实施项目的重要成员，他们可以在选择软件的过程中对不同意见起到平衡的作用。3、ERP需求调研这是ERP选型步骤中真正的开始，需求分析既要考虑企业的当前需求，也要考虑未来的发展。通过需求分析，明确企业的规模、生产类型，以及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。4、项目预算、资金准备购买ERP系统需要一笔较大的投资，在开始ERP选型之前，应当先做好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。5、市场调研ERP系统根据企业的需求和ERP系统的标准逻辑，对市场上比较中意的ERP系统的功能进行调研。不同的软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格，因此必须综合考虑。6、考察ERP系统供应商实施应用ERP系统，就要和软件供应商进行长时间的合作，所以，在进行ERP选型时要考察ERP系统供应商的实力，包括经济实力、技术支持力量和它的用户。7、签订合同在做好一些准备，确定ERP系统供应商以及ERP系统产品之后，需要与供应商签订合同。扩展资料ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的，用户对系统有更大的主动性，作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPII的范围。ERP的功能包括除了MRPII(制造、供销、财务)外，还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动)，同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上，作出正确决策，能动地采取措施。与MRPII相比，ERP除了扩大管理功能外，同时还采用了计算机技术的最新成就，如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
一个企业上ERP项目选型很重要。ERP软件选购的好坏直接关系到项目的成功与失败。抛开预算，只从技术角度来讲，一般主要以下几点，就可以选到自己中意的ERP软件：1、看ERP软件产品开发的技术先进性， 先进的技术不一定能产生好产品，但优秀的产品肯定是由先进技术创造的，目前最先进的技术，在管理软件开发方面主要就是c#.net，vb.net,java。而上一代4GL产品的技术已经淘汰，如dephi,pb,vfp2、是否可以根据客户的需求进行定制开发很多ERP项目失败的主要原因是ERP产品的流程与用户企业流程对不上号，由于不同的行业，不同的企业文化会有不同的管理流程和理念，大多数ERP软件又不提供ERP软件个性化开发，导致客户生产流程与ERP流程有一定的差异，所以如果要让买来的ERP软件能够真正的为企业带来效益，真正实用，最好要求ERP软件公司提供定制业务，就是在现有ERP软件上针对客户的要求进行个性化修改。现在很多ERP销售商是代理商，根本没有能力提供软件定制开发能力。3、在合同上签定要把购货款与项目实施的进度进行挂勾 如果ERP项目执行失败，项目如何补救？ERP公司提供补救措施？客户提供什么补救措施？一一列明！先小人后君子，以防万一4、实施顾问能力在选型时，要切实考核ERP公司顾问的实施能力，是否具备实施资格？把公司的实际问题现场提出来让顾问现场给出解决方案5、亲自用公司的业务流程考核ERP软件的流程，看是否满足？不同的ERP软件会有不同的流程!表面看相似都一样，实际细看大不一样!5、ERP产品分类 目前ERP主要分三线产品： 一线产品：SAP(非SBO） Oracle ERP(适合跨国集团) 二线产品：IFS、BAAN、QAD、LY、Sage、JDE、IBM、Movex、Fourth shift(主要适合中小型企业) 三线产品：用友UFIDA NC、U8，金蝶EAS和K/3，天心、速达、万达宝、鼎新、等选型时不要进入的误区： 1、不要比成功率成功率=实施成功客户/全部客户ERP厂商不会告诉你它全部有多少客户？有多少是成功的客户？有多少是失败客户？所以你想得到的答案肯定也是错误的。如何界定一个项目是否成功？有些ERP厂商把只用了进销存也定成了成功的客户，2、参观成功客户你要参观的成功客户全部ERP厂商提前联系好，确切的讲就是托，所以你去也听到的肯定全部是好的。
一个企业上ERP项目选型很重要。ERP软件选购的好坏直接关系到项目的成功与失败。抛开预算，只从技术角度来讲，一般主要以下几点，就可以选到自己中意的ERP软件：1、看ERP软件产品开发的技术先进性， 先进的技术不一定能产生好产品，但优秀的产品肯定是由先进技术创造的，目前最先进的技术，在管理软件开发方面主要就是c#.net，vb.net,java。而上一代4GL产品的技术已经淘汰，如dephi,pb,vfp2、是否可以根据客户的需求进行定制开发很多ERP项目失败的主要原因是ERP产品的流程与用户企业流程对不上号，由于不同的行业，不同的企业文化会有不同的管理流程和理念，大多数ERP软件又不提供ERP软件个性化开发，导致客户生产流程与ERP流程有一定的差异，所以如果要让买来的ERP软件能够真正的为企业带来效益，真正实用，最好要求ERP软件公司提供定制业务，就是在现有ERP软件上针对客户的要求进行个性化修改。现在很多ERP销售商是代理商，根本没有能力提供软件定制开发能力。3、在合同上签定要把购货款与项目实施的进度进行挂勾如果ERP项目执行失败，项目如何补救？ERP公司提供补救措施？客户提供什么补救措施？一一列明！先小人后君子，以防万一4、实施顾问能力在选型时，要切实考核ERP公司顾问的实施能力，是否具备实施资格？把公司的实际问题现场提出来让顾问现场给出解决方案5、亲自用公司的业务流程考核ERP软件的流程，看是否满足？不同的ERP软件会有不同的流程!表面看相似都一样，实际细看大不一样!5、ERP产品分类目前ERP主要分三线产品：一线产品：SAP(非SBO） Oracle ERP(适合跨国集团)二线产品：IFS、BAAN、QAD、LY、Sage、JDE、IBM、Movex、Fourth shift(主要适合中小型企业)三线产品：用友UFIDA NC、U8，金蝶EAS和K/3，天心、速达、万达宝、鼎新、等选型时不要进入的误区：1、不要比成功率成功率=实施成功客户/全部客户ERP厂商不会告诉你它全部有多少客户？有多少是成功的客户？有多少是失败客户？所以你想得到的答案肯定也是错误的。如何界定一个项目是否成功？有些ERP厂商把只用了进销存也定成了成功的客户，2、参观成功客户你要参观的成功客户全部ERP厂商提前联系好，确切的讲就是托，所以你去也听到的肯定全部是好的。
ERP选型要注意以下方面，可避免踩雷：1. 梳理功能需求：综合考虑，不盲目。根据自己企业目前的运营管理流程和未来的发展方向，选择一款能满足日常使用和业务发展需要，且未来可扩展的软件。企业面临的什么问题需要用软件来解决，分清主要和次要问题，明确哪些必须用软件解决，哪些能用软件解决最好，哪些不用软件解决用其他手段也能解决。这些都是挑选软件时候需要衡量的。将软件的卖点和自己的需求进行匹配，决策购买。对于看着很花哨但其实现阶段不适用的功能可以先放弃选择，这样才能牵手最适合的软件，避免不必要的投入。对于通过功能模块收费的软件，这种精准梳理能大大降低购买和使用成本。2. 确定实际的需求数量：适合就好，不要贪多。市面上的进销存软件多按照端口数量收费，因此要清楚自己的公司或上下游哪些人需要使用进销存软件或相应的流程服务。把需求数量梳理清楚，才能更好地计算购买成本。哪些人必须使用电脑端，哪些人需要使用移动端，哪些人需要外设支持，哪些上下游需要使用软件，把需求数量梳理清楚，才能更好地计算购买成本，少花冤枉钱。3. 确定软件供应商：要明算账，不要踩坑。购买大厂的软件是不是就是靠谱的选择，答案非也。软件是非标准工业产品，没有国家标准，很难说有好与差的比较，更多的是适合不适合的选择。企业管理软件本质上是现实管理过程的模拟，每一款软件有自己市场定位的模型，这个模型符合自己企业管理情况，才是最合适软件，大厂的软件未必适合。选软件供应商时，有一定经营年限，有一定客户量，口碑不错的就行。#百度知道合伙人激励计
之前看过的一篇整理，我觉得还蛮详细的，跟大家分享！（稍微修改了一丢丢），坦白说ERP项目选型每一个步骤都很核心关键从“是不是要上 ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订 ERP 项目合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤，称为“ERP 选型九步”。我个人这个流程还是针对中大以及超大型企业的，中小型企业ERP项目可能只是其中的部分步骤，可以了解了解：第一， 寻找供应商，发出邀请通知。参考各种媒体信息选择 10 家左右的 ERP 供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业 ERP 要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业 ERP 预算很少，那就无需联系 SAP、Oracle 等国外知名 ERP 系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的 ERP 系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的 ERP 系统上，等等。第二， 第一轮演示。第一轮开始后，ERP 供应商会派出 ERP 顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商 0.5至 1 天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见， 最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。为了减少 ERP 顾问调研的麻烦，各部门最好在 ERP 顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP 顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。ERP 顾问根据调研的结果制作 ERP 在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在 ERP 顾问进行系统演示时提出来请求解答。在所有 ERP 供应商的方案都提交后，企业 IT 部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共 10 家 ERP 供应商，为了避免 ERP 选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排 2-3 个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看 ERP 顾问演示后很可能会有新问题产生。各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟 ERP 顾问的长处在于以 ERP 进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。第三， 第一轮评选，选出前五名。所有 ERP 供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织 ERP 选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部 ERP 人员。由信息部 ERP 人员或委托咨询公司设计好评分表，各评委根据评分表打分。下表供参考：在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目， 虽然这些项目可能对 ERP 系统来说真的很重要。例如，“ERP 软件的运算速度”，这点对 ERP 来说确实相当重要，但在 ERP 选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该 ERP 系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验。在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如，“系统架构”，除了信息部的人员，企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”，这时可以对该项弃权，而将对该项的评分权留给信息部人员。第四， 第二轮演示。第一轮结束后，5 家进入下一轮，这一轮由于 ERP 供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP 顾问可以跟公司员工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对 ERP 的详细需求。另外，每个部门负责人可跟 ERP 顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向 ERP 顾问提出。ERP 顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP 需求报告》。企业 ERP 实施项目经理根据各家的《ERP 需求报告》，经过加工修改，整理出本企业的《ERP 需求报告》，分发到各ERP 供应商，各 ERP 供应商根据《ERP 需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是，第一次以介绍 ERP 供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。另外，在准备《ERP 需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让 ERP 顾问在他们的 ERP 系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料（如 BOM，物料基础信息等）和部分动态资料（如销售订单、生产命令等）先发给 ERP 供应商用以演示，一部分数据（动态资料的一部分）留待演示时现场录入。第二次演示的时间安排跟第一次大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是 ERP 系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。第五， 参观案例。进入第二轮后，有一件非常重要的事，就是参观各 ERP 商家的实施案例，这项工作应该是ERP 选型第二轮的主要工作。如果某 ERP 商家拒绝这项要求（当然他们的用词肯定是相当婉转的），那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时（说实话，这种要求确实不容易达到），只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。在参观案例的过程中应该关注以下方面：案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。接待人员对 ERP 系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP 供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。部分功能点操作。最好能随机找几个使用 ERP 系统的重要操作点，现场观看操作情况， 听取操作人员对 ERP 的评价，让他们比较实施 ERP 前后工作的差别。当然，这点难度较大， 因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个 ERP 选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开：人员。参观人员、接待人员及职务、ERP 供应商陪同人员。 单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。信息化建设介绍。已实施的功能模块。未实施的功能模块。成功之处。不足之处。接待人员对 ERP 的评价。操作人员对 ERP 的评价。总结。第六， 第二轮评分，两家进入最后一轮。根据这段时间的交流后，企业对这五家 ERP 的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对 ERP 顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。第七， ERP 顾问自由发挥。到了这一步，两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP 顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家 ERP 系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家 ERP 系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP 销售顾问的口才好并不代表 ERP 系统好。“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。第八， 商务谈判。ERP 选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定 ERP 供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。第九， 抉择。在这一步，ERP 选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各 ERP 供应商交流的情况、对两家 ERP 系统的了解、两家 ERP 系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了 A 的某项优点，或因为 A 的顾问一次富有煽动性的演说，或因为 A 的顾问一次对 B 有力的攻击，而决定选择 A；也不应该因为突然想到了 A 的某项缺点，或对 A 的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用 B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。总结选型对于ERP 项目来说是致关重要的一步，也是企业ERP 项目生命周期的一个重要组成部分， 对于企业来说，应该将 ERP 选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导 ERP 选型。对ERP 选型来说，最重要是先制订 ERP 选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文提出的九个 ERP 选型步骤，能给一些准备上 ERP 而不知如何着手的企业提供些许帮助。
中国软件财务及管理软件与国外成熟套装软件供应商得竞争在目前中国大陆地区已经非常大激烈，ERP软件的选型非常重要，国外软件巨头以SAP(德国)ORACLE(美国)为代表。中国软件企业以用友和金蝶为代表。以下仅为企业集团进行ERP选型时用全盘考虑问题。随着人们对ERP认识的逐渐提高，企业已经不在拒绝ERP，尤其在中国大陆稍有实力的企业都会进行ERP选型。以SAP(德国)ORACLE(美国)为代表得国外成熟套装软件，性能优越稳定、技术先进，主要表现在数据处理，系统查询上速度很快，（比如ORACLE得许多查询都是利用数据库的存储过程去实现）整体架构适合全球化跨国家全球化公司。这些国外巨头企业有着雄厚的资金实力和深厚得企业管理思想沉淀，为世界500强所使用，其中SAP得全球用户数最多。这些软件不愧为世界巨人软件所体现得管理思想非常先进，体现“业务驱动财务”的核心理念。将企业的工作流程进行梳理，串成主线。将流程规范化标准化。并且体现高度集成的特点。各个业务子系统良好的继承性。例如以ORACLE为例“物资需求计划”得平衡结果会自动生成“采购申请”，---系统后根据采购申请转入“采购订单（PO单）--检验到库---入库，同时这些业务动作都是实现财务数据得驱动源，财务部门的录入发票，进行3维匹配，使之与PO单，入库单想匹配，从而把企业的整个采购流程想关联”每个业务动作都会产生相应的财务影响，财务是根据“过去已经发生的经济业务事项”去进行核算和监督。所以说日常业务是财务数据发生变化的源泉。下面以一个比较简单的企业日常业务进行说明“业务驱动财务”得核心ERP理念。企业的预算要实现“事前控制”必须把预算控制点前提，这样才能进行有效的预算控制，“定额控制”本质上是一种时候控制，业务发生后，做帐务处理时才会发现是否超过预算定额，这种控制的预算控制点是在帐务处理环节，所以是时候行为。如果吧业务控制点迁移至“物资需求计划”则在“计划”时就与预算数据进行比较，“物资需求计划”在提交时就与预算做控制比较，这样业务预算控制点发在业务发生的最前端，是一种事前控制。企业根据采购申请生成“采购订单”（采购模块）所触发的财务影响为：借：物资采购科目贷：应收应付对冲（中转科目）接收后，“入库单”（库存模块）所触发的财务影响为：借：原材料贷：物资采购发票与采购订单和入库单做三维度匹配后（应付模块），所触发的财务影响为：借：应收应付对冲应交税费-应交增值税（进项税）贷：应付账款付款单（现金模块）所触发的财务影响为：借：应付账款贷：银行存款上面可以看出各个系统良好的继承性。但国外这些软件不大重视中国的本土化，汉化不彻底，界面不尽友好，成本代价极高，高昂的软件费和更加离谱的实施费用都让许多中国企业望而却步。其次这些软件都是国外软件，是在美国和德国那种经济制度、法律制度、社会环境下所诞生，难念有水土不服的情况。中国企业的一些自身特色难以适应，所有鲜有报纸文章报道某某国内大型集团企业使用国外ERP获得成功的典型案例。这些国外ERP不死则活，有些确实难以使用中国企业的自身特点，和复杂的业务流程，是许多中国企业陷入痛苦的挣扎，沙钢集团作为国有重点不得不在经历了两年多的噩梦后彻底与ORACLE进行分手。实达电脑也是如此。还有就是这些ERP的大中华区总裁一般都是二鬼子，不是台湾人就是新加坡人。这些人都备受西方思想鼓吹，擅长进行沙盘分析，签单前得售前顾问都特能白话说的你仿佛上了这些ERP就步入了“人间天堂”，夸大ERP对企业价值的最大化。所以擦亮双眼，拒绝忽悠。国内软件更能适应中国企业的发展之路，了解中国国情，虽然软件性能稳定性上差点，但咱们可以利用“解放战争”的“人海战术”进行弥补，中国的人力资源就是个便宜。而且国内的企业都是人民币结算，不想那些国外软件，狗日的都是要美元的。电力行业有其自己的特点：资金密集型、资产密集型、生产工艺相对简单。由于电力产品的特殊性，电力资源具有不可存储性，所以电力行业的存货当中没有在产品，其中燃料是存货中的管理重点。那这样就决定了，电力行业必须抓住“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”进行优化配置，找出弹性较大的“可控成本”进行调优。价值链的管理尤为重要，电力集团的大规模资金是典型的资产密集，需要实时进行现金监控，预测未来到、还款，解决财务费用，从分利用大规模资产所产生的节约效应，其次，电力行业的资产占国有资产的尽1/6,需要重点管理，EAM就是最佳得解决方案。所以电力行业得本身特点以及中国电力行业的格局现状，都需要充分考虑，找出企业管理瓶颈，对症下药，才是良策。ERP选型需要坚持，以企业目前状况为基础，制定长期发展规划，避免短期利益。选择企业自身特点的ERP产品。综上所述，实施过程中遇到困难实属正常，ERP的实施不是快乐的过程，许多企业都痛苦并快乐着。个人观点，比较推崇适合电力国情的国内软件产品。中国的软件企业快点崛起吧，看看老外一年从我们这些上面拿走多少美元，你中国卖多少车皮片森林的木材才能换回这些钱啊。
随着企业信息化意识的发展，企业在ERP选型时越来越趋于理性，考虑的方面也越来越多一、成立选型小组成立项目选型小组是第一步，而项目选型小组的合理构成非常重要企业的项目选型小组成员绝对不只是限于企业的IT部门或者几个计算机人员ERP管理软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅（副总以上），各主要业务部门领导参加，IT部门牵头高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性等；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应度；而IT部门把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等二、选择适合的软件厂商项目选型小组成立后，接下来就是要逐个筛选软件厂商了那么如何筛选呢？一句话，要“量体裁衣”！现在有很多ERP厂商，国外的、国内的、大型的、小型的、知名成熟的、量身定做的眼花缭乱，真叫客户不知该如何下手其实，就像买衣服一样，您需要挑选合适您体型的，又稍有盈余的衣服除非您的身材非常特殊，实在是买不到适合的衣服；否则您最好购买成衣，因为它款式成熟，您可看到并心里有数，而且马上就可以穿走；而定做的衣服周期长，是不是能够定做成您想要的样也不是件确定的事软件也是一样，如果您的行业不是非常的特殊，您最好选择业内成熟的管理软件，省去了开发时间，避免了开发不善、周期长的风险，拿来经过实施就可以用，还可以借鉴别人浓缩在该软件里的管理精华当然，如果您的行业非常特殊，在市面上根本找不到可以用的软件，那您就确实需要定做了，当然您需要做好被实验的心里准备话说回来，成衣也有号码大小，您如果是中等身材，就要选M号；如果是超大身材，可能选XXL号更合适软件也是一样，根据您企业规模的大小和未来几年的发展选择合适规模的ERP管理软件ERP市场上没有万能的弹力衣，没有同一套软件既能满足几十个人的企业，又能满足上千人企业的应用如果您冒险真的用了，要么可能衣服太大穿的拖拖拉拉，要么可能衣服太小束手束脚选择适合规模的软件，可以看看供应商给您推荐的软件在您周围同等规模企业中的应用实践出真知三、重视先期调研选择好适合规模的软件厂商后，怎样再挑选出最适合自己的软件呢？许多企业在选型中很爱详细的看产品功能演示不能说这不是一种好办法，但也不是最明智的办法因为ERP是一个非常复杂的商品，一个好的ERP产品，它经历了多年的研发，和众多企业的实践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常好的可设置性单凭几个小时甚至几天的时间，是不能将软件所有的功能一一展示的如果展示不到，是不是证明这个ERP没这个功能？其实不一定！好的办法是先让供应商针对企业进行各部门的调研，了解各部门的问题和需求，然后和高层进行访谈高层访谈非常重要，也许各个部门会站在部门的立场说话，有些未必是完全正确的；而高层站在企业的全局，考虑的是企业整体的优化，他对企业的管理有着高屋建瓴的想法，对ERP也肯定有着和其他部门不一样的要求和希冀如果不安排高层访谈，很有可能会南辕北辙，让ERP供应商对企业产生错误的判断调研过后，负责任的供应商多会提交一份调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析，利用软件可以如何帮助企业进行改善调研报告其实也是考察供应商功力的手段，有经验的供应商在调研报告中可以一眼识别调研完毕，经过交流碰撞，才开始供应商针对企业调研问题的、针对性的ERP解决方案讲解，而不仅仅是产品的功能演示当然，在这个过程中，针对各个部门具体需求，必要的功能演示也是一定要有的，有些细节的处理也可以看出这个软件的功力四、考虑产品的可扩展性还有一点非常重要的是，企业对于未来信息化的扩展性的考虑信息化不只是ERP，ERP只是企业信息化的核心，企业信息化还会涉及企业的办公自动化、工作流、甚至电子商务、供应链、CRM，机械电子行业还会涉及PDM等而这些，其实都是一个相对独立的范畴，但并不是绝对的独立只要是企业用到的信息化工具，必然互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则就真的成了信息孤岛因此，考虑企业的信息化，选择合作伙伴就变得至关重要！这个合作伙伴是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是企业选择合作伙伴需要考虑的重要因素如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成，是否能集成成功和应用方便是一方面，如果接口以后出现问题，分清是哪个供应商的责任将是一大难题！届时如果真的区分不清，企业有可能陷入被当做皮球踢来踢去的境地五、比较服务再有就是服务了再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问帮助您导入，也只是一张光盘！通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法因此，顾问的资历和经验很重要设想如果顾问是刚刚毕业的大学生，工作经历尚浅，又怎么能给企业提供管理上的建议呢？又怎么能协调企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢？当然，ERP实施不是个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业ERP永续成功这就需要供应商有一套严谨的服务机制，避免企业对于个人的过度依赖，而最终依靠的，是这个供应商的团队力量！这里需要多提到一点的是，许多客户在实施时都把责任和工作推给供应商，殊不知这不是购买电视机、DVD那么简单！如果一定要类比，至少也像学车一样车再好，教练再好，如果您不努力，不背交规，不练习，不通过路考，又怎么能开好车呢？即使勉强拿到车本，上路也是危险百出呀！因此，ERP项目是个双赢的项目，就一定要双方共同努力，共同承担责任，共同控制项目进度，遇山开山，遇水架桥这期间，企业一把手的力度就非常重要了谁都不愿意做被试验的白老鼠，花费几十万甚至上百万资金做试验，企业更不愿意那就需要您擦亮眼睛，看一看您周围、同行业企业的应用状况吧！看一看供应商在这个行业当中的应用经验，一家成功不算成功，因为他有着太多的偶然性；大家成功才是真的成功，因为那是有规律的必然性！挑选合适的企业去看看吧！当然，考察案例客户的应用也是有方法的，不能只是简单的座谈一下，聊聊天就好了很多企业在参观案例客户时不知道该问些什么，有时会被好心维护供应商的客户所蒙蔽一定要有所准备，可以提一些自身企业比较难处理的问题进行请教，且有必要考察一下该客户应用模块的范围和程度，应用效果等等；还有供应商的服务；实施当中面临的问题是企业取经的好机会，可以借鉴该企业的前车之鉴，避免实施风险，让项目顺利成功六、考虑价格当然，价格也是至关重要的因素任何企业都会有自己的预算范围
ERP项目如何选型 企业上马ERP项目，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。因此，在ERP项目实施之前，一定要认真做好选型工作。 那么ERP项目如何选型呢?一起来学习学习! 一、分析企业现状、制定发展计划 企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制定企业结构调整计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划，这样，在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应。 二、考察ERP厂商 企业在明确了自身的需求之后，还要考察ERP厂商的背景。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。除此之外，企业要明确，选择ERP厂商其实也是在选择合作伙伴，所以要全局考虑。在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的专业背景和可持续发展能力，明确厂商的服务和咨询能力，实施能力。 目前，做ERP的厂商有很多，下面的这些厂商，他们有的已经在ERP行业做了很久，积累了丰富的经验，有些只是刚刚起步，但从他们在ERP行业中各有千秋。 国外厂商 Oracle:Oracle新方案90天部署ERP 近日，Oracle推出了快速部署ERP关键组件的FastForward Flows解决方案，它能帮助企业在90天或更短时间内，部署财务管理、人力资源管理与项目管理的全球化电子商务业务流程。 PeopleSoft走进中国 PeopleSoft公司是世界领先的企业高级管理软件供应商，其完全互联网化的软件使各企事业单位能够与他们的客户、供货商及员工实现实时协作，从而降低成本、提高生产率。PeopleSoft公司出品的、业界领先的集成应用软件包括客户关系管理软件、供应链管理软件，人力资源管理软件、财务管理软件以及应用支持软件。PeopleSoft公司的软件广泛应用于全球107个国家和地区的4700多个组织机构。 长城、SAP、英特尔联手ERP 2001年11月29日，长城、SAP、英特尔三大知名IT企业联手宣布将在ERP领域展开全面合作，结成“一体化信息技术和服务方案供应商”，并签署了《备忘录》，共同为中国企业用户提供集硬件平台、应用系统及咨询实施的ERP整体解决方案。 国内厂商 用友转型ERP欲借并购扩张赶超对手 从资本市场圈来8亿多元人民币的用友在扩张道路上终于有所行动，在企业规模扩张上开始了一连串的动作。对于用友这样规模的企业来说，是到了改变自力更生、滚动发展的时候了。 浪潮通软：ERP功成行业用户 浪潮通用软件有限公司成立于1992年，目前是我国最有实力的企业ERP和财务高端管理软件开发提供商之一，一直致力于我国大、中型企业现代化管理水平的发展，对提高我国企业的现代管理水平做出重大贡献。浪潮通软于1999年通过ISO9002质量体系认证，2001年通过CMM2认证，成为山东省首家通过CMM2认证的软件企业，其产品连续三年被列为国家级火炬计划产品。2001年浪潮通软作为业界"分行业ERP"的倡导者，推出了Prolution系列软件，涵盖了连续类、离散类制造、供应链管理、商品流通、金融、医疗卫生、旅游酒店等10余个行业。浪潮通软一直是大型集团企业信息化应用(ERP)领域的领导厂商，一直坚持面向行业、面向大中型企业的产品定位，在国内大型客户应用软件市场稳居第一。 金算盘：金算盘简化ERP二次开发 2001年，东软金算盘公司集中金算盘与东软的ERP研制力量，充分发挥两家的优势，推出了金算盘8e/ERP产品。金算盘实现由中低端的财务软件转向以ERP为主的.中高端全面解决方案，完成从财务软件公司向管理软件的转型，为客户提供基于Internet计算平台的财务软件、管理软件、电子商务解决方案以及相关的顾问咨询、教育培训、技术支持等服务。 在完成转型的同时，东软金算盘也丰富了自己的产品线。目前，金算盘已形成6、7、8三大系列，分别对应于中小企业方案、各种行业和特别需求的解决方案、中高端企业的解决方案。 安易：十大转移促提升 2001年，安易渠道全面重组，整体提升。随着安易产品线向中高端的转移，客户群转向大中型客户，渠道的整体实施能力和管理咨询能力也随之加强。 三、考察ERP软件 企业在有的放矢地考察了ERP厂商之后，就开始要选择恰当的ERP软件了。 其实，选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。所以企业在选型时，不仅要明确自己需要什么，还要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。在确定之前，企业还是要了解ERP软件的适应性和功能可扩展性。如果ERP产品的适应性不强，那么当企业要转型时，就会遇到很多问题。 分析一下目前市场上的ERP软件，大致可以分为三个个档次： 1. 高端的ERP软件，主要是SAP mySAP.com和Oracle Application这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。 2. 中端的ERP软件，主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势。 3. 低端的ERP软件，主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易于掌握，实施周期短。由于ERP软件起源于机械、电子行业，并且这些行业应用最广，因此低端的ERP软件在这些行业应用最多，其次在生产工艺和产品结构相对简单的行业应用广泛，如食品饮料行业、医药行业等。 对市场上的ERP有了一个大致的了解之后，用户在选择时，还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。只有在全方位的考察之后，企业才可能成功地完成ERP项目的选型工作。 ERP功能全接触 近来很多企业在准备上ERP系统，但他们选型时却被ERP软件众多的功能所迷惑，不知该如何对不同的产品进行比较。这里介绍一个描述ERP软件功能的模型，企业可依据该模型对各种软件包进行比较，作为ERP选型的参考。 ;
ERP项目选型主要关注几个方面：公司信息化规划目标、预算、需求
目标：公司希望自己公司的信息化达到什么样的水平？每个公司对信息化工作的重视程度不同，这涉及到ERP项目的定位。是公司重点发展的能力，还是只是后勤保障。未来是否会不断投入人员和资金去发展它，以支撑企业发展。
预算：这个很好理解，跟选型的关系最大。ERP产品的价格差异还是分几个梯队的，即便公司很重视，但是预算不够，也无法实施SAP那样的产品。
需求：这就是实实在在在公司里要了解对ERP产品的需求，到底要用ERP来做什么。如果花了巨资买了个高大上的ERP产品，但其实你只想简单记记供销存的帐。那就得不偿失了。
总而言之，先搞清楚自己想要什么，愿意为此付出多少，再对比目前市场上的ERP产品。范围自然就框定了。
