2.贾厂长的困惑
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到[家该几点了？明早还有家务活要干呢。他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……
贾厂长皱起眉头。
思考题：
1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？
2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？
案例分析：
这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。
面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。
1：汪女士新计划重失败的原因？进行分析。
答：在激励上，管理者一定要分清楚什么是保健因素，
什么是激励因素，因地制宜因人而异，这是非常著名的双因素理论。
保健因素是指正常的工资，工作环境，员工受尊重等等，保健因素做好了，员工未必满意，但是保健因素没做好，员工一定生气；激励因素是指让员工感到高兴的因素，比如奖金，福利等等，激励因素没有做到，员工未必不高兴，但激励因素做到了，员工一定开心。
聪明的管理者会四两拨千斤，用最低成本调动员工的积极性，当然前提是保证保健因素的达成。而案例中得汪女士，她之所以改革失败的原因，就是选错了受众阶层的定性。用马斯洛的基本需求层次来说，赫茨伯格提出保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要，面对的就是裁缝工人，熨衣工人，包装工等一线工作人员；而激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要，例子中得设计师等人群，他们的需求满足就来自于市场畅销量对他们的认可。
自然，马斯洛的需求层次和保健因素、激励因素的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。
人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
从动机理论来分析，以马斯洛看来，文化人类学已有充分的证据表明，人类满足各种需求的方式虽有极大的文化差异，但人类所追求的基本或终极目标都是相当一致的。以自尊心的满足为例，在一个社会中，一个人靠成为好猎手来满足自尊心，而在另一个社会中，却要靠当一个伟大的医生、勇猛的武士或者一个十足的铁石心肠的人等等。同时，动机又是复杂多样的。人类行为常常是由多种动机所引发的。一个有意识的欲望或一个有动机的行为，可能起到一种渠道的作用，通过这个渠道，其他意欲得以表现自己。
合理的动机理论必须考虑到以下两个事实：第一，除了以相对的或递进的方式外，人类从不会感到满足。人是一种不断追求的动物，当他的一个欲望满足后，另一个会迅速出现并取代它的位置；当这个欲望被满足了，又会有一个站到突出位置上来；第二，所有动机均存在着一定的联系。动机的出现实际上总是取决于整个有机体所可能具有的其他所有动机的满足或非满足状态，即取决于这样或那样的优势欲望已经达到相对满足的状态。因此，需要似乎按某种优势等级自动排列。
2：汪女士如何有效解决，改进，开展下一步?
答：其实汪女士倡导的方式方法是不错的，只是选错了受众群体，不能一刀切的方式推行。 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ，因人而异，因地制宜” 。
那么什么是保健因素，什么又是激励因素呢？人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。如果工资水平比较低，场所条件太差，人际关系很紧张，这就是保健因素差，员工就会心生不满，所以，一旦有合适的机会，他们也许就会立刻跳槽。总之，满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。
与上面的需要相比，人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。
赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
如何界定和依赖激励因素呢？——“动机理论”！
所有人的行为实际上都是由他们的动机决定的，设计师还是一线工人，都也不例外。
影响动机的因素有很多，但我认为，首先一线设计师来说，走在时尚的前沿，为主流媒体大众所喜爱，是他们唯一的标准。在设计圈内得到肯定的认可，比任何激励机制都要强。尤其是现在，中国在时尚这件事上，从民族的到世界的 “ 断裂式巨变 ” ，是影响他们动机的关键。而对于一线工人来说，一切是一成不变的，流水线上的螺丝钉，安稳的收入才是根本，他们不在意经手他们的是18线城市的小订单，还是米兰时尚周的老佛爷钦点，他们只在意下一个月是否准时发薪，是否有额外的奖金。
当然，还有其它一些因素，这里不再多说了。总之，环境在变，人的动机就会变，人的需求也会变。先前我们对“保健因素”和“激励因素”的理解就必须要变，否则，管理者就会觉得人不好带、队伍不好管了。
我觉得管理者现在要做的，恰恰是要设身处地地去了解那些人、理解这些不同的人群，然后才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改他们角色定位里的自己，也绝不可能把他们带回到另一个世界。
对设计团队队伍，管理起来参考：
给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，设计工作一定是创造性的探索性的，考量一个设计师就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导设计师的有经验的圈内达人，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，和欣赏，这个是心态上的准备。
要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让设计师像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。对设计团队的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻的好胜心。
给设计以欣赏，给时尚以温柔。很多潮流是滚动袭来的，坚持理念的时候可以放宽心态，考量的角度多方位一些。
不要吝啬鼓励。创造是需要碰撞的，多给设计师以撞击灵感，及时肯定，适当地要给予表扬，尊重设计师的要求，这不过分，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。
而对于一线工人来说，简单直白的进阶制度，可能更有效。生产线上坐足多少小时，就可以晋级多少薪资。除非他萌生了要离开这个生产线的想法，不然就尊重他们，让他们那一颗颗螺丝钉在流水的生产线上，发挥发热，就是富足。
总之，在工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，这样的领导者，比那些只知道高标准、严要求的领导者，会有更大的成就。
亲亲您好,很高兴为您解答：解答为：应该打破传统的固定薪酬模式，既要不断给员工加薪，又要鼓励员工为自己加薪，通过增值与自我创造来实现加薪。1、针对打破固定薪酬是否会给员工带来安全感缺失的问题，K以“利益平衡点”为中轴线的思维，给员工一定的安全感。2、针对加薪会不会增加企业激励成本的问题，导向是“增值加薪”，员工是比过去做的更好而得到的加薪机会，是增量上的再分配。3、针对应该如何把激励力度的问题，以“岗位工资费用率”为中心做出数据化的测算，确保激励力度适中到位。4、全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。【摘要】
管理心理学案例分析面对小辉的加薪申请,如果你是A公司的总经理你该【提问】
亲亲您好,很高兴为您解答：解答为：应该打破传统的固定薪酬模式，既要不断给员工加薪，又要鼓励员工为自己加薪，通过增值与自我创造来实现加薪。1、针对打破固定薪酬是否会给员工带来安全感缺失的问题，K以“利益平衡点”为中轴线的思维，给员工一定的安全感。2、针对加薪会不会增加企业激励成本的问题，导向是“增值加薪”，员工是比过去做的更好而得到的加薪机会，是增量上的再分配。3、针对应该如何把激励力度的问题，以“岗位工资费用率”为中心做出数据化的测算，确保激励力度适中到位。4、全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。【回答】
（1）满勤给奖”的激励方式对教师不适合。（2）其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。（3）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。【摘要】管理心理学案例分析题 主观题【提问】[得意]亲您好 针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法？你认为应该怎样才能调动教师的积极性？【回答】（1）满勤给奖”的激励方式对教师不适合。（2）其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。（3）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。【回答】本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论（双因素理论等）或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。【回答】【提问】【提问】有什么疑问吗亲？【回答】我问题是图片上的题【提问】好的【回答】马斯洛需求层次理论的提出，使得人们能够将需求分层次与实际进行结合，推动了各个领域的发展。【回答】第二个需求：安全需求，安全需求是指人们通过各种感官进行感受，以求获得安全。第三个需求：爱和归属需求，爱和归属需求是指人们通过自己的经历、信仰等来感受自己受到的照顾和关爱。【回答】马斯洛需求层次理论将需求总共分为5个层次，这5个层次分别是生理需求、安全需求、爱和归属需求、尊重需求和自我实现需求。这5个需求是按照从低级向高级的层次进行一个划分的，当一个需求被满足之后，人们就会继续追求更高层次的需求。第一个需求：生理需求，生理需求是指人们为了达到维持生命的能量所需要的物质。【回答】第二题和第三题没发【提问】好的【回答】期望理论和公平理论同属于激励理论中的过程型激励理论。需要和动机是推动人们行为的动力和原因，过程型激励理论着重研究如何由需要引发人们的动机，动机如何支配行为，并由行为导向目标的理论。这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。【回答】第三题管理者对他们的帮助可以从提供情感的安慰和支持开始，全神贯注地去倾听他们的问题，适当表达对他们的理解和担心，让员工感觉你是可依靠的。在建立起信任关系、员工情绪得到安抚的基础上，管理者才能开展接下来的改变他们看待问题角度的认知辅导。【回答】【提问】【提问】有什么疑问吗亲【回答】
管理心理学企业案例
一、 某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金20元，如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。
两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金;李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，课也上了，但教学效果差，奖金却照拿;赵老师在月初的第一周就迟到2次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢? 针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法?你认为应该怎样才能调动教师的积极性?
分析(1)满勤给奖”的激励方式对教师不适合。
(2)其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的`特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。 (3)激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。
(4)本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论(双因素理论等)或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。
二、报载：“欧盟委员会2003年9月8日宣布，欧盟将从本月30日起实行更为严格的烟草警示规定，要求烟草生产厂家用黑色大号字体将警句印刷在白底香烟盒上，警句在烟盒正面所占面积不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：„吸烟会造成慢性疾病和痛苦死亡‟及„吸烟会引起性无能‟等14条”。
你认为这种做法会有效吗?其心理依据是什么? 分析
(1)欧盟对于烟草的警示做法会有效的。
(2)其心理依据主要是：关于态度改变理论中的认知不协调理论。
(3)根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。这样就会产生两种结果：一是改变原有态度。不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调。二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。 ;
