导语：连锁门店如何运营管理?运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。 连锁门店如何运营管理 一. 目标努力实现： 公司的销售目标一定是运营部来实现的，运营部接受公司下达的销售目标，首先要合理地分配到下属门店。合理进行目标分配可是要费脑筋的事，不能有的门店不费劲就超额，有的门店下的目标却脱离实际无法企及，否则公司整体的计划就会落空。其次，目标的完成需要运营部带领团队实现，运营部最重要的是过程管理和标准化的落实、库存的合理调配、缺断货的解决等等。第三，门店的功能是拾遗补缺，提供突发性应急需求，所以门店的经营者必须了解实际环境的变化和各门店的具体情况，比如，关注天气预报，雨季就要提前安排各门店备足雨具。我们的研究数据显示，不下雨的时候雨伞一天销售最多不超过五把，而下雨天雨伞的销售都在一二百把(所有门店)，在获得经济利益的同时，也体现了我们的特点——便利性。 二. 规章制度健全： 古人云没有规矩不成方圆，如何能够让员工各司其职，明确自己的职责。更好的有效的提高工作效率。而且，现在市场竞争压力大，房屋人力成本高，盈利能力有限，不可能各岗位设立齐全，别指望员工自觉“革命”，故而我们必须制定较完善的规章制度。 三. 流程清晰简单： 超市、便利店是劳动密集性行业，所以员工薪资不会很高，相对来说从业人员的素质也不太高，而超市、便利店这行业赃、累和时间较长导致人员流动性大，所以，必须将工作流程以简单清晰的流程图形式制定出来，让员工接受短时间的培训就能上手，或者说有问题拿着操作手册就能解决问题。 四. 检查认真仔细： 零售管理有句名言，员工只关心你检查的事，不关心你要求的事，超市、便利店更是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。我们经常给营运人员说一句话就是：重复重复再重复，检查检查再检查。门店较多公司下达的指令能不能落实，直接影响到企业目标的实现。所以，营运督导和门店店长一项重要的工作就是检查督促门店对公司指令的执行情况。 五. 损耗费用严管： 门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大的多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求，这方面的管理一定不能松懈。 六. 培训不厌其烦： 超市员工流动性大，员工相对文化层次低，所以门店的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训，培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题，必须训练员工将公司的规章、流程成为作业中下意识的行为。 七. 绩效管理贯穿： 绩效管理是帮助企业实现经营目标的利器，绩效管理是把双刃剑，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”。我们很多企业在对绩效管理的认识上有偏差，只完成了绩效管理的两项工作：绩效目标制定和绩效考核。有些企业管理人员对下属说的：我只要结果，不管过程。这话老板可以说，管理人员一定不能有这样的观点，管理人员不关注过程，一定没有结果。所以绩效管理一定要关注过程。 八. 及时指导纠偏： 任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的，在经营活动中需要不断修正，以适应企业的正常运转。管理这两个字就是敢管会理，大部分员工是愿意把事做好的，但是可能因为技能或者理解的偏差，结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练，帮助下属成功，是管理人员义不容辞的责任。 九. 后备力量充足： 超市员工的高流动性，加上还要不断的开店，每开一家店都需要店长和管理人员以及员工若干，所以，营运部门要根据公司的发展计划，制定自己的储备人才培养计划并积极实施。 十. 数据管理优先： 超市门店众多，又分布在不同的区域，凭经验肯定管不好，必须依赖强大的信息系统。管理门店一定要**惯用数据说话：一要保证数据准确，有些企业常常抱怨系统数据不准确。计算机的的运算一定比人工运算又快又准，信息是人录入的，数据不准确，一定是人为的原因;二是要会看数据。解决了数据准确的问题，管理人员必须要通过看数据发现问题;三是要会用数字。发现了问题，管理人员要根据数字反映的问题制定改进措施;四是要制订预案防止问题的再次发生。 连锁门店如何运营管理 第一、门店日常管理无序，服务质量无法保证。 作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗?” 当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。 第二、员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。 这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。 第三、门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。 中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题;大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢?大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊;厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进?其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。 第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。 常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的.倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。 第五、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。 我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢?原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。 第六、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。 没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店总都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。 第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。 很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。 第八、各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。 很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。 第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。 这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了! 第十、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。 这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。
门店管理的核心是构建规范化、标准化、数字化品牌门店管理系统，需要做到以下五点，
一、营销获客：品牌总部统一管控门店显示屏的运行，素材一键投放，提升门店宣传效率，减轻品宣内容发布管理成本。
二、客流分析：精准分析进出、过店、流向、热区等多维客流数据，帮助管理者快速定位门店客流问题，及时采取营销措施。
三、私域留客：空间数据平台SDP +帷幄营销云WMC提供全景会员画像，线上触点，实现千人千面的自动化营销，引导顾客再次到店消费。
四、巡检督导：现场巡检，视频巡检，AI自动巡检，随时随地可发起，全天全时严监控，更灵活的巡检方式，帮助品牌有力督导门店运营，还能大幅减少巡店成本
五、经营复盘：基于强大的分析平台，提供多维度可视化的经营分析数据，帮助品牌准确掌握每一家门店的实际运行情况，及时进行经营调整和改进。
连锁企业人力资源管理的问题研究
顾名思义，人力资源管理就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。而连锁企业的人力资源管理上更是想得尤为重要！下面我就针对连锁企业的人才储备个问题进行讨论！
（一）国内连锁企业人力资源储备现状
近几年我国连锁企业发展非常迅速，各类连锁门店数量剧增，销售额增长较快，连锁企业销售在社会消费中所占比重逐年增加。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。
但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。
我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。
苏宁电器是一家国内知名的家电连锁零售企业。十几年来，苏宁电器公司的发展，取得了令人瞩目的成绩，成为国内连锁企业的佼佼者。截至2007年底，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过630家连锁店，员工人数达90000多名，2007年销售规模近855亿元。近几年苏宁电器一直保持着高速的发展势头，2007年依然保持门店的快速扩张，全年新增门店数量达到281家。截至07年年底，公司门店总数为632家。 2007年， “苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁企业第一。
苏宁电器的快速发展，取决于公司连锁经营的扩展策略。随着企业规模的扩大，店面的增多，产业的结构的不断延伸，苏宁电器对于储备人力资源的需求非常大。在苏宁电器的发展过程中，人才战略是与企业的核心经营战略之一。专业的服务基于人才，苏宁有着独特人力资源储备模式和人才培养机制，储备并培养了大量的与各个岗位需要相适应的人力资源。比如苏宁电器从2003年开始实施的应届大学生引进与培养计划——“1200工程” 。
二、连锁企业人力资源储备所存在的问题。
（一）缺乏前瞻性的人力资源规划
国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。
（二）人才引入机制的不健全
在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。
（三）储备人力资源的职业生涯发展前景不明确
国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。
（四）长期系统性的培训体系的缺失
培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。
（五）不合理的薪酬水平和激励机制
连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于储备人力资源的成长。
（六）急功近利的绩效管理体系
绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。对于储备人力资源的绩效管理，如果考核的标准同一般员工，不区别对待，考核的结果往往是无法与企业标准接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人力资源在企业的发展。
（七）企业文化的育人能力薄弱
企业文化可以分为四个层面 ：物质层面 ,制度层面 ,行为层面，精神层面 。对于物质层面和制度层面的企业文化,连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一 ,固然可以通过规范、培训获得一定程度的实现 ,但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性 , 而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同,就不易形成统一的文化 。对于连锁企业而言，文化的建设更加重要。而很多连锁企业对于文化的建设仍停留在服务意识上的一致理念的传承，但没有本企业独立的文化氛围，是的员工无法通过企业文化去学习，去程扎为一个企业需要的人才。
三、连锁企业人力资源储备的问题的解决策略
（一）苏宁电器人力资源储备的举措及经验借鉴
苏宁电器在人力资源储备方面的经验有很多是很有借鉴性意义的。仅以应届大学生引进与培养计划——1200工程为例，就是一种理念的改变，开始注重从内部自己培养自己所需要的人力资源。1200工程是根据公司战略对未来人力资源需求所作的一中长远规划，这种内部培养周期在3-5年的人力资源储备模式，可以为大多数连锁企业所借用。
在苏宁电器内部，1200工程项目组由集团总裁亲自管理，在战略高度和集团层面给予1200人才储备计划以政策的支持。比如在薪资方面，1200梯队员工享受更多的政策倾斜，公司为其提供正常薪酬和各项法定保险的情况下，还享受住房补贴带薪培训等福利。在培训方面，苏宁电器南京雨花培训中心，专门为1200梯队员工编写培训课程，开发培训项目，雨花培训基地一般只接待中高层以上管理者的培训项目，然而与1200梯队相关的培训也均安排在此。在绩效管理方面，苏宁电器安排员工进行大部门内部的轮岗，使他们全面了解公司内部流程，对于出现的问题即使给予指导，而这些员工的绩效不是根据员工的业绩表现而是对员工对于企业流程制度方面的考核。最终这些员工要经过多轮的述职，最终确定员工的定岗方向。
（二）解决国内连锁企业人力资源储备问题的策略
人力资源储备是连锁企业事业发展的需要 ,是实施人才战略的重要内容。只有建立起汇集大量高学历的人力资源储备，解决现有人力资源储备的各种问题，才能够更好地服务连锁企业的发展。为此连锁企业应该在人力资源管理活动中做好以下的事情。
1.做好企业人力资源规划。
在连锁企业的经营战略中，人力资源战略也是一项重要的战略。所以要从战略的高度，进行人力资源的规划，并在战略实施的过程中，不断进行调整，使之与企业目标相一致。要做好人力资源规划，必须从企业发展的实际出发，对企业现有人力资源储备进行分析，并对企业未来人力资源需求作出正确的判断。
企业未来人力资源需求主要可以看作企业预期规模扩大的总岗位数与现有人力资源储备的差额，在具体分析上还要考虑合理的人才流失和退出、岗位晋升、外部人才市场、企业预期发展战略的调整。一般人力资源规划在连锁企业最好是5年以内的，因为外部环境不断在变，中期的人力资源规划对于连锁企业来说更容易把握。
2.人才的招聘甑选
企业的招聘，是人力资源储备计划实施的最重要环节。企业的招聘的目的不完全是满足企业现阶段的人力资源需求，而是要满足未来2-3年的需求。这样招聘手段和对于招聘者能力的测试就尤为重要，因为储备计划需要企业大量的人力财力物力支持，要尽可能保证招聘的效益。
因为连锁企业的需求量相对较大，而且招聘在每个年度都有一致性，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，也要向竞聘者申明企业的人力资源储备模式和意义，以明确应聘者的求职态度，以便减少入职后的流失率。
3.做好储备人员的职业生涯规划
企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于储备人才的职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。
在设计员工职业生涯规划的时候，要明确储备人力资源的发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证储备人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。
苏宁电器在为储备人力资源提供完整的成长途径的同时，也为他们提供了在公司内部富有竞争力的薪酬，使得储备的人力资源愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。苏宁塑造家庭氛围的企业文化，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少储备的人力资源的中期流失，以达到人力资源储备的良好预期。
4.建立富有长效的系统的培训体系
连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系。借鉴先进人力资源储备模式，建立和完善企业富有长效的人才培养系统，是企业获得和留住人才最有效的手段。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。
5.营造育人留人的企业文化
连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。
企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是留人育人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。
最后，我要申明两点！
第一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和对总部制度的切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲，一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。这对于连锁店的领导是一种大的挑战。 实现员工“本土化”是保证连锁成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。
第二，战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。
企业唯一真正的资源是人，企业管理就是充分开发人力资源，以高效地运营企业。人力资源不仅是开办药品零售连锁企业的必备条件，而且决定着药品零售连锁企业药品经营质量和药学服务水平。药品零售连锁企业人力资源管理与药品生产企业、药品批发企业和单体药店相比，更加复杂和具体，其总部、配送中心和连锁门店对人力资源的配置分别有不同的要求。本文对药品零售连锁企业人力资源管理进行研究，以供我国药品零售连锁企业参考。
1、药品零售连锁企业人力资源管理的内涵
企业人力资源是指能够推动企业发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，是企业的第一资源，包括数量和质量两方面[1]。药品零售连锁企业的人力资源可分为总部的人力资源、配送中心的人力资源和连锁门店的人力资源3种，各部门的管理人员、技术人员、销售人员是药品零售连锁企业所拥有的管理经验、药学知识和销售技能的总和。
企业人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素，通过人力资源管理可以有效提高企业的核心能力，进而不断增强企业的市场竞争力。药品零售连锁企业的人力资源管理就是对企业总部、配送中心和连锁门店各类人员进行管理，主要包括人力资源的规划、人员的选聘、人员的培训和人员的考核等4个方面。人力资源的规划是药品零售连锁企业对总部、配送中心和连锁门店当前人员的需求和供给之间的差异进行分析，在需要的岗位配置适当数量和类型的人员，以充分发挥他们在完成企业销售总目标过程中的作用。通过人力资源的规划可以使企业人力资源得到充分开发、利用和及时补充，使人员的选聘、人员的培训得以有效进行。人员的选聘是人力资源管理工作的前提和基础，是人力资源输入的重要环节。通过选聘与企业共命运的员工，不仅可以扩大企业知名度，还可以为企业带来活力和创新。药品零售连锁企业应根据人力资源的规划制定选聘策略，针对总部、配送中心和连锁门店空缺岗位的要求，制定相关人员的具体选聘方案。人员的培训是针对药品零售连锁企业各个部门、岗位的要求，对选聘的新员工和企业老员工进行培训和继续教育。人员的考核是对总部、配送中心和连锁门店各岗位员工的工作绩效进行评价和考核，以形成有效的人员激励机制。
2、我国药品零售连锁企业人力资源管理存在的问题
我国药品零售连锁企业目前已经开始重视人力资源的作用，但其人力资源管理仍存在很多问题，与国外相比存在很大差距，同时也与我国药品零售连锁企业发展的要求不相适应。主要体现在4个方面：第一，不注重人力资源的规划，人才储备不足，人才梯队结构不合理，总部缺乏连锁经营管理、商品管理、人力资源管理的综合管理型人才，配送中心缺乏网络维护、物流配送、验收养护的高级技术型人才，连锁门店缺乏药学服务、客户维护、药品销售的经营型人才，不能保证企业组织结构的高效运行；第二，在人才选聘方面缺乏计划、方法不当，不能及时引进企业所需的各类人才；第三，不重视人员的培训，培训投入严重不足，流于形式，效果不佳；第四，人员考核方法单一，没有科学的考核标准和奖惩制度，不能充分调动人员的积极性。
3、药品零售连锁企业人力资源管理的探索
3.1、人力资源的规划
药品零售连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标以及国家的各项法律、法规、政策制订企业的中长期、年度、短期人力资源计划。药品零售连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在5年内实现在连锁门店配备1名执业药师，在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的50％等。药品零售连锁企业的年度人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名执业药师，引进药学专业本科生、研究生若干名等。药品零售连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求或变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘1名执业药师和若干名药品销售人员。
药品零售连锁企业人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等[2]。岗位职务规划主要解决企业定岗定编问题。企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编。人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。人力分配规划是依据企业总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括质量管理工作的负责人、质量管理机构的负责人、药品检验部门的负责人、采购部门负责人、门店管理部门负责人、财务部门负责人、人事部门负责人以及质量管理人员、检验人员、验收人员、养护人员、计量人员、门店药品销售人员、网络维护人员、物流管理人员、商品管理人员、客户服务人员的配置和调动等。
药品零售连锁企业制订人力资源计划应根据与药品连锁经营有关的6个规范性文件（《药品经营质量管理规范》、《药品经营质量管理规范实施细则》、《药品经营许可证管理办法》、《药品零售连锁企业有关规定》、《药品零售跨省连锁试点企业条件》和《国家执业药师资格制度2001年～2005年工作规划》）进行。严格按照法律要求对药品零售连锁企业的主要负责人、质量管理工作的负责人、质量管理机构的负责人、药品检验部门的负责人、药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员、门店药品销售人员、连锁门店负责质量管理工作的人员、连锁门店处方审核人员、跨地域连锁经营的药品零售连锁企业质量管理工作负责人、通过GSP认证的药品零售连锁企业质量管理机构负责人等人员的资格条件进行规定。
3.2、药品零售连锁企业人员的选聘
药品零售连锁企业人员选聘计划包括企业总部、配送中心、连锁门店的招聘人数、招聘人员资格要求、招聘经费、招聘渠道以及人员需求计划表等项目。药品零售连锁企业应充分利用企业经营信誉、规模优势、网络资源以及行业影响力吸引高素质人才到企业来，增强企业的人力资源品牌效应，提高企业人才选聘的效率。
药品零售连锁企业总部的人员选聘，可以从本企业配送中心、连锁门店现有员工中培养选拔，或者从竞争企业优秀人才中高薪挖掘，一般不直接从医药院校招聘没有任何经验的应届毕业生。选聘的人员主要包括企业主要负责人、质量管理工作的负责人、药品检验部门的负责人、质量管理机构的负责人、采购部门负责人、门店管理部门负责人、财务部门负责人、人事部门负责人以及质量管理人员、检验人员。其中，企业主要负责人应具有专业技术职称，熟悉国家有关药品管理的法律、法规、规章和所经营药品的知识；质量管理工作的负责人应具有大学以上学历，且必须是执业药师；药品检验部门的负责人应具有中级以上技术职称；质量管理机构的负责人应为执业药师，并能坚持原则，有实践经验，可独立解决经营过程中的质量问题；质量管理人员和检验人员应具有药师以上技术职称，或者具有中专以上药学或相关专业的学历，并经专业培训和省级药品监督管理部门考试合格后持证上岗；采购部门负责人应具有把握市场需求动向，制订药品组合计划和采购计划的能力；门店管理部门负责人应具有连锁门店选址和门店管理的能力；财务部门负责人应具有财务核算、财务分析和企业风险规避的能力；人事部门负责人应具有人力资源供求预测和人力资源规划的能力。
药品零售连锁企业配送中心人员的选聘主要包括药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员、网络维护人员、物流配送人员。其中，药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员应具有高中以上的文化程度，并经岗位培训和地市级以上药品监督管理部门考试合格后持证上岗，可以从医药院校直接招聘或面向社会招聘，并由企业出资参加培训。网络维护人员应具有维护企业采购、销售、财务等信息网络的能力，物流配送人员应具有调控企业药品采购、贮存、配送等物流环节的能力。这两类人员可以面向社会招聘或者由企业自己培养。
药品零售连锁企业连锁门店人员的选聘，一般从医药院校直接招聘，主要包括门店质量负责人、处方审核人员、药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员、财务人员、客户服务人员。其中，门店质量负责人应具有药士以上技术职称并有1年以上药品经营质量管理工作经验，可以是本企业门店员工竞争上岗，或从其他药品经营企业中引进。处方审核人员应为执业药师或具有药师以上的专业技术职称，可以从医院药房，或从其他药品经营企业中引进。药品验收人员、药品计量人员和药品销售人员应具有高中以上的文化程度，并经岗位培训和地市级以上药品监督管理部门考试合格后持证上岗，可以从医药院校直接招聘，并由企业出资参加培训。财务人员应具有门店日常销售财务核算和管理的能力，可以由企业对连锁门店有能力的药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员进行培养产生。客户服务人员应具有与客户协调沟通、处理客户投诉的能力，可以由门店质量负责人或药师经培训后兼任。
3.3、药品零售连锁企业人员的培训
药品零售连锁企业应依据企业发展的需要，通过各种教育培训途径，为企业培养当前和未来所需要的各类优秀人员。连锁企业应充分调动培训对象的积极性，使其从培训中有所收获，并能将在培训中获得的知识、技能迅速有效地运用到实际工作中。药品零售连锁企业培训方式应有助于企业经营目标、培训目标的实现，应针对不同层次、不同类别的培训对象采用多样的培训方式，并应在培训前应制定培训后期望达到的标准，在培训过程中建立适当的监督和强化机制，使培训效果可以衡量。其中，各级管理人员可采用脱产培训、会议交流、头脑风暴、案例研究、事物处理、参观访问等方法。药品验收、养护、计量和销售人员可采用个别指导、开办讲座、岗位轮换、角色扮演、模拟训练、小组培训等方法。
药品零售连锁企业的培训内容主要包括岗前培训、知识和技能培训和继续教育3种。岗前培训分为两类。一类是针对所有员工在加入企业后上岗前的培训，主要介绍企业概况、企业文化、经营方向、规章制度、岗位职责及其他员工必须掌握的共同知识等，培养员工应具备的精神准备和态度，建立企业与员工之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚度。另一类是对有特殊培训要求的岗位员工上岗前所进行的培训，如药品零售连锁企业从事质量管理和检验工作的人员应经专业培训和省级药品监督管理部门考试合格后持证上岗；药品零售连锁企业从事药品验收、养护、计量和销售工作的人员应经岗位培训和地市级以上药品监督管理部门考试合格后持证上岗。知识和技能培训使员工具备和掌握完成本职工作所必需的基本知识和技能。知识培训包括药品检验、药品储存、药品养护、药品使用的专业知识以及药品管理的法律法规知识；技能培训包括药品销售的技能、药品养护的技能、药品检验的技能、微机操作技能、与人沟通的技能等，以培养和开发员工的潜能。继续教育旨在提高在职员工已有知识和技能的培训，主要有企业外部和内部继续教育两种形式。如药品零售连锁企业从事质量管理和检验工作的人员，每年应接受省级药品监督管理部门组织的继续教育，并建立继续教育档案。此外，药品零售连锁企业应对从事药品验收、养护、计量和销售工作的人员定期组织继续教育，并建立继续教育档案。
3.4、药品零售连锁企业人员的考核
药品零售连锁企业的人员考核，不仅包括各岗位人员与管理、销售、服务有关活动的定量考核，还包括员工人际交往以及沟通技能的考核。药品零售连锁企业应制定配套的各个岗位人员的规章制度、考核标准、奖惩制度和用人机制，按照一定的程序，采用科学的方法对员工的工作态度、能力及绩效等进行考察与评价、惩罚与奖励。并采取切实可行的办法促进企业内外人才的合理流动，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，提高人才利用效果。
药品零售连锁企业按考核对象的不同可分为对总部、配送中心和连锁门店各岗位人员的考核。其中，总部主要对企业主要负责人、质量管理工作的负责人、药品检验部门的负责人、质量管理机构的负责人、采购部门负责人、门店管理部门负责人、财务部门负责人、人事部门负责人以及质量管理人员、检验人员进行考核，分别重点考核经营管理、质量管理、采购管理、门店管理、财务管理、人事管理等方面的业绩，具体考核项目为管理、协调、组织能力的高低，企业发展规划的制定，企业销售总目标的实现，企业经营规模、市场份额的扩大，企业管理成本、物流成本的降低等。配送中心主要对药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员、网络维护人员、物流配送人员进行考核，主要考核药品采购成本、药品养护成本、网络维护成本的降低、配送效率的提高等。连锁门店主要对门店质量负责人、处方审核人员、药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员、财务人员、客户服务人员考核，主要考核门店销售额、利润的增加，药品销售成本的降低，药学服务意识、服务质量的加强，消费者忠实度、满意度的提高等。
药品零售连锁企业员工的考核方法也应根据总部、配送中心、连锁门店工作内容的不同，采取多种方法配合使用。如将定性考核方法与定量考核方法相结合，将上级考核方法与自我鉴定方法相结合，将实绩考核方法与考试评议方法相结合，实现对企业各类员工的全方位考核。
连锁经营与管理是从事营销策划、市场调研、商品采购、总部管理、门店管理、电子商务、人力资源管理、物流配送、商店理财工作。店长、运营总监、营运经理、营运总监、影院经理副理助理经理、影院经理副经理、分公司经理、门店拓展经理、家居建材分公司总经理副总经理、总经理、区域经理、营运督导等。就业前景连锁经营管理专业是目前社会上的热门专业，就业前景十分广阔。一般而言，新开一个连锁店需要人员从十人到几百人不等。连锁经营管理岗位群主要包括：连锁企业总部的营运、采购、信息、店铺开发、人力资源等业务部门中的管理和技术岗位；连锁企业物流配送中心的采购、仓储、配送等管理和技术岗位；连锁门店的超市理货、营销、资金结算、市场调查与预测、计算机信息管理等经营管理岗位。
连锁经营管理专业的就业方向：连锁经营管理专业学生毕业后，可在各类连锁企业，从事营销策划，市场调研，商品采购，总部管理，门店管理，电子商务，人力资源管理，物流配送，商店理财工作。主要就业岗位为：店长，运营总监，营运经理，营运总监，影院经理，副理，助理经理，影院经理，副经理，分公司经理，门店拓展经理，家居建材分公司总经理，副总经理，总经理，区域经理，营运督导等。连锁经营管理专业就业前景：连锁经营管理专业是目前社会上的热门专业，就业前景十分广阔。一般而言，新开一个连锁店需要人员从十人到几百人不等。连锁经营管理岗位群主要包括：连锁企业总部的营运、采购、信息、店铺开发、人力资源等业务部门中的管理和技术岗位。连锁企业物流配送中心的采购、仓储、配送等管理和技术岗位.连锁门店的超市，营销，资金结算，市场调查与预测，计算机信息管理等经营管理岗位。连锁经营管理专业具有层次跨度大，教学内容多，专业技能强的特点。高等职业学校在人才的培养上突出“高级”，“专业”的特点，所以高职连锁经营管理专业毕业生在技能上优于中专生和职高生，在理论上比本科生更注重与实际的结合，因而具有得天独厚的能力优势。正是由于这种优势，高职连锁经营管理专业毕业生更加受到社会的认可和用人单位的欢迎，其需求量正呈上升趋势。目前连锁经营企业最缺乏的是中高层管理人员，营销及策划人员，培训师。由于连锁企业扩张太快，管理人才的奇缺将影响连锁经营管理水平与规范运作。而培训师的缺乏则将导致连锁企业缺乏培训，使连锁机构将很难贯彻总部的管理思想和服务规范，连锁经营的形式和质量不能得到保证。加入世贸组织后，我国已基本取消对外资参与佣金代理、批发、零售在地域、股权、数量等方面的限制，取消对外资参与特许经营的限制，流通领域已出现更加激烈的竞争。这些人才的缺乏，将使连锁企业出现不可避免的硬伤，使现有的连锁机构不能快速健康发展。
以下不一定能解决您的全部问题，但希望对您有所帮助。
连锁企业人力资源开发中存在的问题：
1、开发形式单一。
培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国连锁企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有连锁企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视连锁企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
2、 开发管理未科学化。
连锁企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在连锁企业的重要意义。连锁企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系连锁企管理实际。
3、 评估未社会化。
现行连锁企业人员管理制度中并未明确连锁企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。
4、考评标准不规范。
由于我国目前企业职位分类线条过粗，各企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
5、 考评方法单一。
在连锁企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多企业忽视了对企业人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。
6、忽视定量考评。
连锁企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评。
7、考评结果与使用脱钩。
目前很多企业对获优秀等次与称职等次的企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对企业人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使近90%的企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
（三） 、连锁企业人员选用中存在的问题。
1、 连锁企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一名员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、连锁企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
3、连锁企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以"好人"为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以"能人"为标准，用了不少小人和坏人。
最近很多人对农资连锁经营与管理专业很感兴趣,不断的问此专业的就业方向有哪些?那么今天我们小编就给大家分析一下吧!
农资连锁经营与管理专业就业方向有哪些？
就业方向：农业生产资料经营,农产品经营,农产品经纪以上就是农资连锁经营与管理专业就业方向有哪些？详细介绍。想要了解更多农资连锁经营与管理专业有哪些学校开设可访问开设学校名单。
学校名称学校地址重庆市经贸中等专业学校重庆市永川区红河大道北段189号福清龙华职业中专学校福建省福清市融城文兴路60号青岛市供销职业中等专业学校青岛市崂山区中韩130号
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1、门店扩张对人才的大量需求与员工流失率太大之间的矛盾难以有效解决。
2、人才甄别能力不强、人才储备不够、人才培训没有针对性、人才梯队建设缺乏系统规划四大问题导致企业发展受制于人力瓶颈。
3、连锁总部大量的高级管理人员和连锁门店大量的一线工作人员所带来的人才类型的千差万别导致连锁企业人力资源管理异常复杂，没有系统的解决方案将严重影响企业经营。
一、代缴社保的好处
社保代理对企业的帮助：
简单地讲，社保代理对企业的帮助是：提高效率，规避风险，节省成本，促进发展具体而言：
1、帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力
2、提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；
3、规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；
4、降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用及外围成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。
5、避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
6、简化流程，节省时间，提高员工满意度。
二、杭州市自由贸易港高层次人才分类标准
一、申请范围和条件在我市用人单位（不含省、部属在杭单位）工作，忠于祖国，遵守宪法和法律，具有不断创新的科学精神和良好的职业道德，并符合《杭州市高层次人才分类目录》（详见附件3，下同）规定的A、B、C、D、E类条件的人员可以通过所在用人单位，申请我市高层次人才分类认定。二、申请材料要求（一）杭州市高层次人才分类认定申请表（表格通过系统在线填写并打印）。（二）相关附件材料：1.身份证件。2.《杭州市社会保险参保证明（单位专用）》（不缴纳社保的财政补助单位可以不提供）。3.劳动合同或事业单位聘用合同；属创业人员的，提供营业执照和半年（含）以上完税证明。4.最高学历证书（具有中专及以上学历人员提供）。5.最高学位证书（具有学位的人员提供）。6.职称证书（具有职称的人员提供）。7.职业资格等级证书（具有职业资格证书的人员提供）。8．E类人才中拟按博士条件认定的人员还须提供以下材料：（1）取得国内院校颁发的博士学位人员，须提供教育部学位与研究生教育发展中心认证的《中国学位认证报告》（如何认证详见学位网）。（2）取得国外院校颁发的博士学位人员，须提供教育部留学服务中心认证的《国外学历学位认证书》（如何认证详见浙江海外人才网）。（3）取得港、澳、台地区院校颁发的博士学位人员，须提供教育部留学服务中心认证的《港澳台学历学位认证书》（如何认证详见浙江海外人才网）。9．D类或E类人才中拟按高级职称条件认定的人员，如其职称是在外省（含中央在浙单位）评审通过的，原职称须经浙江省人力资源和社会保障厅重新确认。所需材料和确认流程详见杭州市专业技术资格网上申报评定系统常见问题栏目。按高级技师条件认定E类人才的人员，如其职业资格证书是在外省取得的，须按我省有关规定对证书进行复核认定。10．符合《杭州市高层次人才分类目录》规定条件的其他相关佐证材料，如荣誉证书、获奖证书、研究课题结题材料、学术论文等。
1.人员结构的偏差
从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。
2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低
在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。
餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。
3.显示了较为严重的接班人危机
一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。
在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。
4.过高的员工流失率
从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。。
5.薪酬水平普遍偏低
在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。
6.厨房的非正式组织
业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。
7.老员工的发展不足
从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。
从餐饮的发展来说，需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。
8.培训的不足
我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。 显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。
9.人才发展
从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训基本没有。
